Hele mit formål med at være med i MED-udvalg var en joke

1. Den korte vej mellem ledelse og medarbejdere
Jeg har flere gange påstået, at der er en rigelig stor kreativitetsreserve at trække på i Danmark. Givet de rette betingelser er alle kreative. Alle kan via deres kreative evner og den mentale proces, som kreativitet er, skabe nye anvendelige idéer eller begreber ved at se nye sammenhænge mellem eksisterende idéer, begreber, produkter, organiserings- og samarbejdsmåder og tjenesteydelser. Begrebet kreativitet er bredt og komplekst.

Hvis man som udgangspunkt accepterer, at alle mennesker givet de rette betingelser - et miljø med frihed og opgavevariation og en positiv modtagelse af nye idéer uden afslag per automatik - er kreative og kan skabe nye løsninger på problemerne, er der her i landet en rigelig kreativitetsreserve. Denne bliver der også brug for i en skærpet global konkurrence.

Én af de ting, der ved konferencer fremhæves omkring Danmark og som et særkende ved dansk (ledelses)kultur er: Der er kort afstand mellem bund og top i organisationerne. Det omtales som et særligt kendetegn ved Danmark og dansk ledelse, og det opfattes som en væsentlig forklaring på Danmarks økonomiske succes. Hvorefter alle ledere går hjem fra konferencen og manifesterer deres hierarkiske magt og slår nogle i hovedet og får trådt et ansvar for en fadæse nedad i hierarkiet. Måske var det ikke en fadæse, men en episode, der i stedet for at blive fremhævet negativt, kunne bruges konstruktivt i forhold til læring.

2. Danmark skal overleve på innovation
Danmark skal overleve på innovation, opstået på baggrund af eksperimenter og forskning. Forske og at eksperimentere i et laboratorium eller bare gøre sig en tanke, er også en slags leg. Opdagelser, teknologiske og videnskabelige landvindinger er ofte leget frem. Vi er en nation af små 'Ole-opfindere', indtil vi institutionaliseres, startende med den boglige skole og derpå den disciplinerende 'klokken 8-16 arbejdsetik'. Vi må have modet tilbage, til at eksperimentere, hvilket betyder at udfordre vante forestillinger og se mulighederne i begrænsningerne og ikke bare begrænsningerne.

Et 'nudansk' ord som 'hurdle' hører og ser jeg hele tiden. Jeg vil hellere høre noget i retning af at gøre op med konventionerne. De danske arbejdspladser og ledere, private som offentlige, skal skabe mere rum til udvikling og til opbrud og nybrud og i det hele taget lytte til vækstlaget. Vækstlaget er deres medarbejdere, deres underordnede, som sagtens kan være deres ligeværdige og jævnbyrdige på en lang række felter. Også ledere skal lytte til kritik og tage ved lære af kritik. De skal lade sig konfrontere med kritik og kritikere. Se historiens største tyranner. De omgav sig med rygklappere og blev aldrig talt imod og led af storhedsvanvid, og riget gik under. Jeg tænker på Tyskland, især. Demokrati er at foretrække. Det er at inddrage så mange som muligt i alting, altid.

Kun ved at nedbryde alverdens hierarkier og snærende bånd og strukturelle/organisatoriske begrænsninger, kan kreativitetsreserven komme til udfoldelse. Og den ligger bare og venter på at spire frem. For den findes - givet de rette betingelser. Alt der kan spire frem og blomstre, skal bare lige vandes lidt en gang imellem, åndeligt set. Det er faktisk en ledelses vigtigste opgave - at få ting til at gro og vokse.

3. Mit dødsdømte forsøg på at binde ledelse og medarbejdere sammen
I en 12 år lang periode dyrkede jeg medarbejderudvalgene. Bl.a. som næstformand. Jeg gjorde det, fordi jeg havde overskud til det og til at være noget for mine kolleger og turde betale en personlig pris. Jeg gjorde det altid med et særligt mål for øje, som jeg tit talte om og begrundede mit kandidatur med: Jeg ville binde ledelsen og medarbejderne sammen. Fordi vi, naivt udtrykt, havde samme interesse.

Efter 10 år kapitulerede jeg langt om længe, efter at have været en zombie i et par udvalg i et par år, hvor jeg til sidst ikke orkede at være udvalget behjælpelig med at sætte ting ind i en organisatorisk og organisationssociologisk kontekst, som kun jeg kunne se! Jeg kom i tvivl om min egen genialitet udi det organisationssociologiske og kunne ikke længere se en fordel i at være den første med en god idé. Det var gået op for mig, at hele mit formål med at være medlem var en joke.

Jeg ville binde ledelsen og medarbejderne sammen, men var der noget ledelsen ikke ville, var det netop det. For at opløse skellet mellem ledelse og medarbejdere var det samme som at overflødiggøre lederne. Sådan kan de havde set det. Mit projekt var dødt og havde været det hele tiden. Men det tog mig 10-12 år at begribe det. Jeg følte mig meget dum den dag, sandheden gik op for mig.

De ledelser, der tør lade sig konfrontere af et medarbejdsudvalg, har en ressource i ryggen. Faktisk en kreativitetsreserve. Vi ser nu så småt whistleblower-ordningen blive indført. Denne ordning kan have sine fordele, men spolerer det gode samarbejde og dialog og forhandlen frem og tilbage, i bedste konsensusstil, der netop ideelt bør kendetegne et medarbejderudvalg. Demokrati er samtale. At acceptere whistleblower-ordninger er netop et tegn på ledelsens kapitulation og fravalg af dialogen i åbenhed. Misforstået set fra en demokratisk synsvinkel.

4. Arbejdsglæde og autonomi
Arbejdsglæde er tæt knyttet til autonomi og muligheden for at kunne udfolde sit talent og ressourcer. Der må gerne være rammer og mål, men de skal være på et niveau, hvor de får os til at yde vores ypperste, og ikke på et niveau, hvor planerne og rammerne er så snævre, at vi får klaustrofobi og åndedrætsbesvær. I et forsøg på at effektivisere og professionalisere arbejdet er fænomener som LEAN, testning, måling og evaluering skyllet ind over vores arbejdsliv som en naturkatastrofe. Manualer, kanoner, læseplaner skal følges, samtidig med at ansatte kontrolleres for at de følger dem.

5. Nye tanker høres som kritik
Undertiden hører vi om afbureaukratiseringsplaner. Poul Schlüter havde sine moderniseringsredegørelser og regelforenklingsplaner. Og ved festlige lejligheder fremsætter offentlige ledere ønsker og forventninger om medarbejderes forslag til forenklinger. Bliver ideerne for konkrete, fra medarbejderside, bliver de ignoreret, da ideerne kan udfordre bestående strukturerer. Det medfører, at mennesker, der passer deres arbejde og prøver at gøre det så godt som muligt og med blik for forbedringer, lever i mangel på anerkendelse.

Det betyder at gode ideer til udvikling af den offentlige sektor aldrig bliver praksis. DJØF har i en undersøgelse, offentliggjort i foråret 2007, vist, at fire ud af ti offentlige ledere i kommuner og regioner er bange for at komme med nye tanker og initiativer. De er bange for politikernes reaktioner, hvis noget går galt - som en vis andel af nytænkning nu engang altid gør.

De, der står midt i det daglige arbejde føler, at alle tilløb til at komme med nye tanker til hvordan noget kan gøres bedre bremses, bl.a. fordi man på niveauerne over betragter sådanne forslag som kritik.

6. Selvcensur
Skal man nyudvikle, skal man kunne udfolde sine kreative evner og komme til orde med kreative ideer. Ytringsfrihed og modet til at udtale sig konstruktivt og konstruktivt kritisk er afgørende for at nytænkning kan realiseres. Men med frygt for repressalier skabes angst og med angst kommer selvcensur. Ingen tør foreslå noget gjort på anden vis. Angsten for repressalier, hvis man kommer med kritik er total. Uanset klare regler for offentligt ansattes ytringsfrihed, har angsten for såvel juridiske som andre, mere skjulte, former for 'straf' antaget skræmmende proportioner. Dansk Magisterforening spurgte i begyndelsen af 2007 medlemmer, ansatte i stat og regioner, om deres lyst til at informere om problemer på deres arbejdsplads. Kun hver tiende ville gøre det - af frygt for sanktioner.

Men problemet har rødder højere oppe i hierarkiet. Hvor store muligheder har de offentlige ledere reelt for at lede? I dagens virkelighed oplever lederne i den offentlige sektor stadig flere begrænsninger på råderummet og friheden til at lede. Der tales ligefrem om en Bermudatrekant mellem politikerne, de offentlige ledere og borgerne. Og det er de ansatte i den offentlige sektor, der forsvinder i denne Bermudatrekant. Det samme gør ethvert ønsket tiltag til nytænkning og kreativitet - og paradoksalt nok forfladiges det ansvar, som er så ønsket.

7. Vi skal have gang i kreativitetsreserven
Et sted at starte, hvis kreativiteten skal udvikle sig og udfoldes og ikke kunne begrænses og holdes nede, er i uddannelsessystemet og hele den måde det er arrangeret på. Udover at bibringe faglighed, og tværfaglighed, skal skolen bidrage til at udvikle et individ præget af selvstændighed, kendetegnet ved evnen til at tænke kritisk og konstruktivt og turde prøve nye ideer af. Ikke mindst skal skolegangen bidrage til, at fundamentet til et myndigt individ skabes. Forældrene fritages ikke for ansvar og derfor er skole-børn-forældre relationen vigtig. Forældrene skal kunne stille krav til skolen, der stiller krav til eleverne, der stiller krav til undervisningen og forældrene har også et ansvar for denne kædes levedygtighed. Med en god skole og skolegang inspireres kreative sjæle, der kan tænke nyt og tænke om og bare tænke sig om. Skoletiden former os som individer og definerer os.

Skolegang, kreativitet, faglighed og Danmarks fremtid hænger sammen. Skolegangen handler om Danmarks fremtid, som pr. definition er ungdommen. Det handler om kreativitet og kreativitetsreserven der skal udvikles i skoleårene og senest folde sig ud i voksendommen. Skiletiden skal give en fornemmelse af, at det kan betale sig at anstrenge sig og dygtiggøre sig og at det er smart at lave lektier.

Men er det overhovedet besværet værd at dyrke kreativiteten? Det er det altid. Man behøver ikke være nogen videre god iagttager og observant for at kunne se, at kreativitet hele tiden hæmmes, i Danmark. Især af regler, normer, sædvaner, normaliteten, den sociale kontrol, frygten for at skille sig ud og møde Jante. Ligemageri og dyrkelse af det jævne og 'flyv ikke højere end vingerne bærer', sætter overliggeren lavt i et land, hvor få har for meget og færre for lidt.

Hvordan overlever vi som nation i en tiltagende international konkurrencesituation? Der er efter min mening faktisk rigelig kreativitetsreserve at trække på i Danmark, og alle besidder kreative evner, under de rette betingelser. Det kommer bare ikke til udtryk i alle tilfælde. Kreativiteten kommer ikke fuldstændigt til udtryk i danske organisationer, hvor ildsjæle brænder ud og går død i bureaukrati, begrænsende strukturer og mellemledende lag, der hindrer og bremser nytænkning, der kan udfordre deres egen situation og/eller tvinge dem til at bestille noget. Kreativitet dræbes eller forsøges dræbt. Vi er i en krisetid, hvis det skulle være gået nogen forbi. Det er i økonomiske bølgedale, at vi finder overlevelsesinstinktet frem og innoverer og gør tekniske frembringelser og videnskabelige fremskridt og landvindinger.

Med barrierer for kreativitetsudfoldelse hæmmes eliten, der pr. definition ikke bryder sig om hierarkiske strukturer, men derimod selvledelse og udfoldelsesmuligheder, upåvirket af bedrevidende kontrollanter og kontroltyranni.

8. Giv slip på det konforme
Vi er nødt til at give slip på vores konforme samfund og behov for at kunne sætte alt og alle i bås. Og i klasser og etniciteter og fremhæve forskelle som noget negativt, når lighed er mantraet, der dyrkes uden tanke for individuelle forskelle i præferencer. Vi skal turde lade os udfordre af det atypiske, det normbrydende. Via kreativitet og frisættelse af samme kan vi også bryde den sociale arv. For er der noget der er svært, hvis man er fra de lavere sociale lag, er det at bryde op og bryde ud og gøre noget andet end alle de andre i familien og omgangskredsen, der ellers bare reproducerer sig selv som klasse. Det kræver et mod og et held og et talent at bryde med traditionerne.

Jeg tror vi alle, hver og en, besidder et talent, en kreativitet, men mange mangler de rette og trygge omgivelser til og for at kunne og turde udfolde det kreative frit. Vi skal jo nok starte med at hylde mangfoldigheden, det atypiske, afvigelsen fra gennemsnittet. Og vi kan skele til de (ny)danskere, der ikke kan prale af at være 3., 4., 5. eller 20. generationsdanskere. For de er bedre til at kaste sig ud i iværksættertilværelsen, end vi gammeldanskere er, ifølge kortlægning af indvandrere og efterkommeres ansættelsesmønstre, fra 2007. Der er en tendens til, at indvandrere og efterkommere i højere grad er iværksættere end danskere, er.

At turde være selvstændig og at kunne sætte noget i gang er også udfoldelse af kreative evner og talenter. Der gemmer sig et mod bag ethvert kreativt menneske. Modet til at satse, modet til at risikere, modet til at være anderledes, gøre ting anderledes og på nye måder, modet til at bryde med konventionerne og vanetænkningen. Modet til at sige, at nu skal vi spise stenalderkost, for bare at nævne noget aktuelt og lidt vovet.

9. Kontrolivrighed står i vejen for kreativitet
Enhver unødig og besværliggørende og dermed omkostningstung aktivitet bør ryddes af vejen. I forhold til arbejdet i organisationer må det være et selvstændigt gode at afbureaukratisere. Ikke nødvendigvis med nedbringelse af personaleantallet for øje, men for at fokusere anvendelsen af personaleressourcer og for ikke at bruge tiden, evnerne og energien forkert.

Der kan altid optimeres yderligere. Der kan om ikke løbes hurtigere, så smartere, sådan lidt smart formuleret. I den administrative verden betyder det muligheder i forhold til mere effektiv håndtering af opgaver.

Der kan optimeres yderligere, bl.a. ved brug af understøttende IT. Samarbejde mellem afdelinger kan effektiviseres, ikke mindst mødekultur og mødefrekvens. Der kan gøres brug af resultatkontrakter med vægt på mere smidig organisering af arbejdet, der kan ske en deling af fagressourcer, kompetencer og information, der kan foretages en eliminering af dobbeltarbejde og en prioritering af samtlige opgaver på ny og dermed ske en fokusering på det relevante. Her har slanke og trimmede organisationer uden alt for mange ledelseslag, der hver især skal manifestere deres hierarkiske magt, en fordel.

Det er almindelig kendt, at jo dårligere en leder er, des mere kontrol og kontrolsystemer er lederen nødt til at anvende og opbygge. Dette for at opnå tryghed. Det medfører desværre en kontrol ned i mindste detalje. En misforstået opfattelse af det at bedrive ledelse. Kan man ikke begribe helheden og sammenhængene, må man som leder med begrænset kognitiv formåen dyrke detaljen. Eller med andre ord: Teknikaliteter og andre ligegyldigheder.

Kontrol skaber måske kortvarig tryghed hos lederen, men alting sander også til omkring lederen, der bliver en flaskehals. Alle informationer, der tilgår organisationen, skal omkring den kontrolivrige leder og alle informationer der afsendes fra organisationen skal omkring lederen. I en moderne vidensorganisation med medarbejdere, der selv kan opdrive, analyse og anvende viden og foranstalte undersøgelser, der tilvejebringer viden, er det jo en uhåndterlig kontrolmodel.

Kontrol kan skabe angst hos de ansatte, der føler sig overvåget og mistænkeliggjort. Der stilles spørgsmålstegn ved de ansattes selvstændighed, faglighed, habitus og professionalitet. Angst skaber selvcensur og fremmer ikke innovativ tænkning, idet forslag til ledelsen om nye måder at gøre tingene på, vil - af ledelsen - blive opfattet som kritik. Der kunne spares mange ressourcer i bureaukratier og mange gode ideer ville opstå, hvis selvstændigheden og individualiteten sættes fri. Sker det vil kreativiteten også blive sluppet løs. Lærende organisationer, hvor fejl tillades, dog forudsat at den samme fejl ikke gentages, har fordele frem for organisationer, der dyrker nulfejlskulturen. I hvert fald i en kompleks, omskiftelig og dynamisk verden.

Kontrolivrigheden hos ledelsen må skrues ned. Det behøver ikke betyde at ambitionerne følger samme vej. Heller ikke at der renonceres på kvaliteten. Snarere tværtimod! Tillidsbaseret ledelse og selvledelse er vejen frem og eneste måde at få 'myndiggjorte' medarbejdere på!


Lars Helleskov Engelbrektsen, ledelseskonsulent, Næstved