I under et år har Ringkøbing-Skjern Kommune arbejdet med Balanced Performance Management, som er sat i værk fra top til bund fra direktørerne til de ansatte ’på gulvet’
1. APR 2009 10.22
Af Thomas Jensen
RINGKØBING-SKJERN: I maj 2008 tog man i Ringkøbing-Skjern Kommune (RKSK) springet til Balanced Performance Management (BPM).
- Når man skal smelte fem til seks kulturer sammen i en organisation med 5500 ansatte og samtidig spare 111 mio. kr., så har man en udfordring. Sådan lå landet efter kommunesammenlægningen. Og i en kommune handler det om en nul-løsning og ikke et overskud på bundlinjen ellers ville politikerne komme efter os og klage over, at pengene kunne ha’ været brugt til skoler eller ældre. Bruger vi derimod for mange penge bliver vi straffet af Velfærdsministeriet, sagde kommunaldirektør, Niels Erik Kjærgaard, i sin indgangsreplik foran tilhørerne fra primært det private erhvervsliv, da SAS Institute afholdt konference med fokus på ledelses- og styringsmetoder tirsdag eftermiddag på Hotel Hilton i København.
På fødselsstadiet
At skabe dokumentation igennem ledelse er noget ganske andet i en kommune end i det private erhvervsliv, men RKSK har haft rimelig succes med det, selvom kommunen kun befinder sig på ’fødselsstadiet’, som Niels Erik Kjæarggard udtrykte det.
- Vi er i gang med en læringsproces, hvor det gælder om at skabe værdi i organisationen ved at bruge en strategisk styringsmodel. Og det er en kæmpe opgave at få alle med i kommunen, sagde Niels Erik Kjærgaard.
Dialogbaserede aftaler
Det der bandt hele organisationen sammen fra de politiske mål og strategiplanen i direktionen var dialogbaserede aftaler med niveauerne fra fag- og stabscheferne over decentrale enheder (institutioner etc) og helt ned på medarbejderniveau. Imellem hvert niveau er der krav om evaluering og dokumentation.
- Vi er ikke helt i mål, men det skulle gerne ske engang til efteråret, mente stabschef Thomas Andersen.
Kommunens strategi er baseret på fem forskellige temaer: Kvalitet og optimal ressourceudnyttelse, attraktive arbejdspladser, vækst og udvikling, globalisering og ekstern kommunikation og profilering.
Under dette lag er der visioner om at skabe ydelser af høj kvalitet og optimal ressourceudnyttelse og tilsvarende for de andre temaer. Dette er perspektiveret i forhold til kundetilfredshed, processer, fysisk/økonomiske ressourcer og menneskelige ressourcer.
For direktionen og ledelsen gælder det om, at målsætningerne skal sive ned gennem organisationen til de ansatte. I RKSK gør man det i form af elektroniske aftaler. Her er der specifikke målepunkter. Selvom alle endnu ikke tænker i disse baner, er det en fast procedure med beskkrivelse af indsats og mål, tema, perspektiv, målsætning, faseopdelt implementeringsplan og udrulning.
Kaotisk start
Med sig havde de to kommunale chefer en række videospots fra ledere i RKSK.
Kritikken fra en direktør gik på, at det i starten kunne virke lidt for akademisk og kontrollerende fra ledelsen, at der skulle afrapporteres og dokumenteres. Det krævede tid at sætte sig ind i det, mente hun. Men hun kunne godt lide, at der var temaer med fokus på målsætninger. En anden chef mente, at der var et godt ejerskab i organisationen, når man lærte værktøjerne at kende.
- Lad mig sige det sådan, at urobarometeret var helt oppe i det røde felt i starten. Det var kaotisk, men det blev hurtigt meget bedre, sagde en selvironisk Niels Erik Kjærgaard.
En fagchef syntes, at styringen mere var for ’bogholderne’ og ikke god for de ’kreative’ folk i kommunen.
Generelt set havde de fire chefer og direktører, som man hørte i spottene, overvundet ’børnesygdommene’ og havde taget BPM til sig efter en indlæringsperiode. De mente, det skabte tryghed for direktionen og det gav mere selvrespekt. Og det var i vid udstrækning lykkedes, at få medarbejderne med rundt omkring i kommunen. Det fandt man blandt andet ud af, når man fire gange om året fulgte op på målsætningerne.
Erfaringerne taler sit tydelige sprog
- Man skal ville BPM i direktionen. Det er meget vigtigt. Og det gælder om at begrænse målsætningerne. Det har vi ikke været gode nok til, men det er en af vores nye læresætninger. Med de dialogbaserede aftaler har vi et redskab til at få hele organisationen med ned til niveau 3 og 4 og til at give medejerskab, sagde Niels Erik Kjærgaard afslutningsvis og gjorde opmærksom på, at det også gjladt om at oversætte tingene til politikerne.
Til sidst dukkede cheferne og direktørerne op på storskærmen igen, og de mente bestemt, det havde været alt bøvlet værd.
Kritik af ledelsesformen
Kommunal-direktør Michael Schrøder fra Furesø Kommune ville vide, om der ikke havde været kritik af ledelsesformen og den megen måling – også set i lyset af ’kolde og varme hænder’.
- Når det foregår elektronisk giver det mindre papirarbejde og tingene skal ikke skrives ind to gange. Det hele kan gøres i samme ombæring. Det hele er mere målrettet, og her hjælper IT os virkelig i hele organisationen, sagde Niels Erik Kjærgaard.
RINGKØBING-SKJERN: I maj 2008 tog man i Ringkøbing-Skjern Kommune (RKSK) springet til Balanced Performance Management (BPM).
- Når man skal smelte fem til seks kulturer sammen i en organisation med 5500 ansatte og samtidig spare 111 mio. kr., så har man en udfordring. Sådan lå landet efter kommunesammenlægningen. Og i en kommune handler det om en nul-løsning og ikke et overskud på bundlinjen ellers ville politikerne komme efter os og klage over, at pengene kunne ha’ været brugt til skoler eller ældre. Bruger vi derimod for mange penge bliver vi straffet af Velfærdsministeriet, sagde kommunaldirektør, Niels Erik Kjærgaard, i sin indgangsreplik foran tilhørerne fra primært det private erhvervsliv, da SAS Institute afholdt konference med fokus på ledelses- og styringsmetoder tirsdag eftermiddag på Hotel Hilton i København.
På fødselsstadiet
At skabe dokumentation igennem ledelse er noget ganske andet i en kommune end i det private erhvervsliv, men RKSK har haft rimelig succes med det, selvom kommunen kun befinder sig på ’fødselsstadiet’, som Niels Erik Kjæarggard udtrykte det.
- Vi er i gang med en læringsproces, hvor det gælder om at skabe værdi i organisationen ved at bruge en strategisk styringsmodel. Og det er en kæmpe opgave at få alle med i kommunen, sagde Niels Erik Kjærgaard.
Dialogbaserede aftaler
Det der bandt hele organisationen sammen fra de politiske mål og strategiplanen i direktionen var dialogbaserede aftaler med niveauerne fra fag- og stabscheferne over decentrale enheder (institutioner etc) og helt ned på medarbejderniveau. Imellem hvert niveau er der krav om evaluering og dokumentation.
- Vi er ikke helt i mål, men det skulle gerne ske engang til efteråret, mente stabschef Thomas Andersen.
Kommunens strategi er baseret på fem forskellige temaer: Kvalitet og optimal ressourceudnyttelse, attraktive arbejdspladser, vækst og udvikling, globalisering og ekstern kommunikation og profilering.
Under dette lag er der visioner om at skabe ydelser af høj kvalitet og optimal ressourceudnyttelse og tilsvarende for de andre temaer. Dette er perspektiveret i forhold til kundetilfredshed, processer, fysisk/økonomiske ressourcer og menneskelige ressourcer.
For direktionen og ledelsen gælder det om, at målsætningerne skal sive ned gennem organisationen til de ansatte. I RKSK gør man det i form af elektroniske aftaler. Her er der specifikke målepunkter. Selvom alle endnu ikke tænker i disse baner, er det en fast procedure med beskkrivelse af indsats og mål, tema, perspektiv, målsætning, faseopdelt implementeringsplan og udrulning.
Kaotisk start
Med sig havde de to kommunale chefer en række videospots fra ledere i RKSK.
Kritikken fra en direktør gik på, at det i starten kunne virke lidt for akademisk og kontrollerende fra ledelsen, at der skulle afrapporteres og dokumenteres. Det krævede tid at sætte sig ind i det, mente hun. Men hun kunne godt lide, at der var temaer med fokus på målsætninger. En anden chef mente, at der var et godt ejerskab i organisationen, når man lærte værktøjerne at kende.
- Lad mig sige det sådan, at urobarometeret var helt oppe i det røde felt i starten. Det var kaotisk, men det blev hurtigt meget bedre, sagde en selvironisk Niels Erik Kjærgaard.
En fagchef syntes, at styringen mere var for ’bogholderne’ og ikke god for de ’kreative’ folk i kommunen.
Generelt set havde de fire chefer og direktører, som man hørte i spottene, overvundet ’børnesygdommene’ og havde taget BPM til sig efter en indlæringsperiode. De mente, det skabte tryghed for direktionen og det gav mere selvrespekt. Og det var i vid udstrækning lykkedes, at få medarbejderne med rundt omkring i kommunen. Det fandt man blandt andet ud af, når man fire gange om året fulgte op på målsætningerne.
Erfaringerne taler sit tydelige sprog
- Man skal ville BPM i direktionen. Det er meget vigtigt. Og det gælder om at begrænse målsætningerne. Det har vi ikke været gode nok til, men det er en af vores nye læresætninger. Med de dialogbaserede aftaler har vi et redskab til at få hele organisationen med ned til niveau 3 og 4 og til at give medejerskab, sagde Niels Erik Kjærgaard afslutningsvis og gjorde opmærksom på, at det også gjladt om at oversætte tingene til politikerne.
Til sidst dukkede cheferne og direktørerne op på storskærmen igen, og de mente bestemt, det havde været alt bøvlet værd.
Kritik af ledelsesformen
Kommunal-direktør Michael Schrøder fra Furesø Kommune ville vide, om der ikke havde været kritik af ledelsesformen og den megen måling – også set i lyset af ’kolde og varme hænder’.
- Når det foregår elektronisk giver det mindre papirarbejde og tingene skal ikke skrives ind to gange. Det hele kan gøres i samme ombæring. Det hele er mere målrettet, og her hjælper IT os virkelig i hele organisationen, sagde Niels Erik Kjærgaard.
Tekst, grafik, billeder, lyd og andet indhold på dette website er beskyttet efter lov om ophavsret. DK Medier forbeholder sig alle rettigheder til indholdet, herunder retten til at udnytte indholdet med henblik på tekst- og datamining, jf. ophavsretslovens §11 b og DSM-direktivets artikel 4.
Kunder med IP-aftale/Storkundeaftaler må kun dele DK Nyts artikler internt til brug for behandling af konkrete sager. Ved deling af konkrete sager forstås journalisering, arkivering eller lignende.
Kunder med personligt abonnement/login må ikke dele DK Nyts artikler med personer, der ikke selv har et personligt abonnement på DK Nyt
Afvigelse af ovenstående kræver skriftlig tilsagn fra DK Medier.
