Strukturreform - tilbage til enevælden

Under overskriften "Et kommunalt juleeventyr" skriver kronikøren, cand. psych. Niels Peter Rygård, Erhvervspsykologerne, om kommunalreformen, der har et års fødselsdag. Kronikken er en julegave: en refleksion over dens foreløbige virkninger på børneområdet.

Mit arbejde er bl.a. at være proceskonsulent i kommuner indenfor området omsorgssvigtede børn og unge: når sociale indsatser skal organiseres, når der skal startes en institution, laves tværfaglige samarbejdsmodeller, lederuddannelser, eller når faggrupper skal superviseres. Sådan har jeg arbejdet i kommunerne både før og efter ”nine-eleven”, som 1.1 07 ofte kaldes.

Hvordan ser reformen ud i dag, set fra kanten? Resultatet er måske, at minimalstaten smuttede med ind gennem bagdøren i kommunalreformen. Når kommunerne ikke virker, kan vi jo lige så godt outsource deres opgaver?

Personligt så jeg meget frem til ”reformen” som alle tiders chance for at gøre op med gamle ubrugelige organisationsformer. Nu var chancen der for at stive forvaltningsgrænser kunne nedbrydes, at tidlig indsats kunne foregå i selvstændige tværfaglige teams, at opgave og organisationsform kunne bringes mere overens. Desuden ville de mindste kommuner - som ikke havde ekspertise og penge til at arbejde med de sværest belastede familier - kunne varetage arbejdet professionelt.

I stedet har jeg været vidne til noget, der kan ligne et kommunalt sammenbrud i daglig organisation og en tilbagevenden til organisationsformer, der sætter os endnu længere tilbage, ca. til tiden omkring enevælden. Deregulering har ikke ført til fornyelse.

For det første: hastværk er lastværk. Sammenlægningen var planlagt, men hvordan der skulle organiseres efter 1. januar var der stort set ingen der vidste, og diskussionen om forholdet mellem opgave og organisation af arbejdsgange udeblev. Symptom nr. 1: ingen tog længere telefonen, besvarede breve, ekspederede sager eller lignende. Nr. 2: ingen anede hvor de skulle sidde, hvem de skulle samarbejde med, eller hvem der skulle være deres chef.

For det andet: den naturlige reaktion blev, at alle løber rundt og producerer nødløsninger. I én kommune opretter man f.eks. 16 områdelederstillinger – uden at have overvejet hvorfor, hvem der skal sidde i dem, og hvordan dette fuldstændig vender bunden i vejret på de hidtidige samarbejdsrelationer. I en anden kommune har man i mange år arbejdet distriktsopdelt og er kommet langt i at lave lokale indsatsteams overfor truede familier – men fra den ene dag til den anden går man tilbage til at distrikterne nedlægges, hver faggruppe har nu sin egen leder, og den tværfaglige indsats er bombet til atomer. Ledelsen halser kun efter budgetstyring og overblik.

For det tredje: magten rykkede opad, og overtrumfer nu fuldstændig enhver form for praktisk viden.
Chokket over at skulle opfinde en ny organisation på stedet har fået mange kommunale ledelser til at koncentrere al magt i toppen. Det viser sig på flere måder: hvor ledelser hidtil kun har været styrende, bliver de nu ideologiske. De vil oppefra definere ”god daglig praksis” ved hjælp af direktiver og statslige evalueringskrav der får medarbejderne til at segne: alt skal dokumenteres, alt skal evalueres, selv den mindste beslutning skal op på møder og godkendes oppefra.

Medarbejdere fratages deres beslutningskompetencer og råderum, samtidig med at de får besked på, at de nu er selvstyrende. Som supervisor i børnesager har jeg i det forløbne år oplevet at blive fyret flere gange når børn var udsat for forhold i hjemmet som ikke var en rotte værdige, og jeg tillod mig at anbefale en anbringelse.

Faglighed er fra at være ekspertise blevet forvandlet til en trussel mod den uindskrænkede kommunale anorexi, for nu er det budgetterne der skal overholdes for enhver pris. Vi lever i et videnssamfund, men er der noget som ikke bliver anvendt, inddraget i planlægning eller respekteret i dagens kommuner, er det medarbejdernes faglige viden.

Ethvert pip om hvad der kan være fagligt fornuftigt betragtes i stedet som et oprør – i realiteten har de fleste kommunale medarbejdere fået mundkurv på. Jeg lægger øre til en del, og fortællingen slutter i dag altid med: ”men du må ikke sige, det kommer fra mig – så bliver jeg jo fyret”. Hvornår har læseren sidst set en kommunal leder skrive et bare lidt kritisk indlæg om den nye organisation – nej, vel?

Denne praksis er ved at være den almindelige, fordi de kommunale ledere er blevet så bange for at miste kontrollen. Jeg har set et internt direktiv i en kommune. Der står at det er forbudt at hyre eksterne konsulenter, fordi ingen må se hvor kaotisk tingene fungerer 6 måneder efter sammenlægningen.

Her er vi ved en anden tendens: Niveauerne i hierarkiet fungerer stadigt mere som adskilte kulturer: de omgås kun indadtil, tager uddannelser sammen, har hver deres ideologi, mål og selvforståelse. F.eks.: i en ny region sidder flere hundrede medarbejdere, som ikke aner hvordan de skal organiseres.

På et seminar dukker chefen op i en halv time, holder en brandtale om uddelegering og om, at medarbejderne selv må finde organisationsmodeller, hvorefter han forsvinder i en røgsky for at tage til møde med de andre topchefer.

På det personlige plan betaler medarbejdere en høj pris for det kaos som har sænket sig over flere kommuner, så her er juleeventyret: forestil dig en stakkels socialrådgiver, som du ikke kan få øje på, fordi hun sidder bag en bunke på 90 uekspederede børnesager – heraf kræver de 15 akut handling. Hun bliver af og til kaldt til peptalkmøde af ledelsen. Hvis hun drister sig til at foreslå en foranstaltning får hun omgående at vide, at kommunen skal spare x antal millioner i år.

De fleste af hendes kolleger er langtidssygemeldte, og de færreste har været ansat mere end 1 år. Hun er lænket til sin pind, for hun må ikke tage til møde på en skole eller aflægge et hjemmebesøg. Hun må derfor nøjes med at ringe til forældrene og bruge ”anerkendende pædagogik”. Det meste af hendes tid går med at udfylde skemaer over hvad hun laver. Intet under, at socialrådgivere flytter oftere end deres klienter.

Kommunerne mangler overhovedet ikke arbejdskraft eller penge, de mangler effektiv organisation.

Organisationsformen bliver ikke længere bestemt af opgavens natur, men af generelle ideologier, såsom Lean modellen og andre importerede organisationsprincipper, som dikteres oppefra i organisationen. I sidste ende er det imidlertid altid opgavens natur der bestemmer organisationsformen, ikke omvendt. Hvilke opgavetyper findes så i kommunerne, og hvordan organiserer man relevant?

Groft sagt findes der tre typer af kommunale opgaver, og derfor tre relevante organisationsformer:

A. Rutineopgaver. 80 % af de kommunale opgaver er service/ rutineopgaver (såsom: byggetilladelser, kørekortudstedelse, selvangivelser, etc. - simpel sagsekspedition).
Den eneste relevante organisationsform hertil er MCDonalds-modellen: en flok eksperter udarbejder en procedurehåndbog, som selv en nyansat indvandrer på 16 år kan lykkes med.
Modellen leverer: forudsigelig kvalitet til en lav pris, hurtig og stabil ekspedition (har du nogensinde ventet over 12 minutter på en burger?).

B. Specialistopgaver: (en børnesagkyndig undersøgelse, en undersøgelse af udbygning af vejnettet, en svær skatteligningssag).
Én eller flere specialister laver en analyse af et problem og anbefaler de sandsynligt bedste muligheder, som afgøres politisk eller af ledelsen. Specialistmodellen kræver mere fleksibel ledelse, er dyrere, tager tid og er egnet til komplekse sammenhænge.

C. Teamopgaver: (grupper af hjemmehjælpere, sagsbehandlere, tværfaglige indsatsgrupper overfor ”tunge” familier). Teammodellen forudsætter at ledelsen definerer opgaverne og understøtter teamets evne til at styre sig selv. Den er relevant, hvor der er skåret ned på antallet af mellemledere. Den forudsætter trygge medarbejdere og ledere som er villige til at slippe detailkontrol, og at også lederne arbejder i teams på tværs.

I mine øjne er der hårdt brug for lodret dialog: at kommunaldirektører, ledere og medarbejdere sætter sig sammen, analyserer opgaverne, og bygger relevante samarbejdsrutiner. Hermed kan vi måske få genetableret den vigtigste forudsætning for enhver organisation: indbyrdes kendskab, respekt og tillid.

Godt nytår!