Ægte og engageret indsats eller hykleri?

Af Paul Hegedahl

Jakob Skov:
'Det brændende engagement - videnmedarbejderen
mellem performancemåling og fællesskab';
Gyldendal Business, København 2009.
157 s., hft., litt.liste, mange noter til hvert kapitel.
Kr. 250,00 inkl. moms.
ISBN 978-87-0207339-3.

'Hvert enkelt Msk. har en uendelig Realitet, og det er Stolthed og Hovmod ikke i ethvert enkelt Msk. at ære sin Næste. O, at jeg saaledes kunde tale med hvert enkelt Msk., jeg er forvisset om, at jeg skulde bevæge ham. Men det er en Paralogisme at 1000 Msk. er mere end 1; thi det er at gjøre Msk. til Dyr. Pointen i det at være Msk. er at Eenheden er det Høieste, 1000 af dem er mindre.
Ak, Ak, Ak inden man faaer indøvet den Dialektik.'
- Søren Kierkegaard: Citat fra en optegnelse fra Journalen NB5:87 (1848) SKS bd. 20, s. 407 / SKS-E
Fra Søren Kierkegaard Forskningscenteret ved Københavns Universitet. (Paralogisme: Fejlslutning)

Der er et vægtigt og konstruktivt opgør på vej mod den tænkning, der ledelsesmæssigt - ikke mindst i form af kontrolforanstaltninger - har været dominerende i den offentlige sektor i lang tid. Det var hele diskussionen om kvalitetsreformen, som den blev kaldt, der gav anledning til, at flere og flere begyndte at tænke sig om. Her på dknyt.dk siger fx Per Hansen, som repræsentant for de offentlige chefer fra DJØF, at 'grænsen er nået for mængden af regler og målinger i den offentlige. Regelværket er blevet så omfattende, at det hæmmer alle i at yde en optimal service og i at være nytænkende. Den nuværende styring har den effekt, at det lokale råderum reduceres. Der er alt for få muligheder for lokal tilpasning af service og ydelser.'

I et af de andre vægtige kritiske indlæg i drøftelserne, Verner C. Petersen: 'Vildveje i velfærdsstaten'; Informations Forlag, København 2008, tidligere anmeldt her på dknyt.dk siges det, at moderne forestillinger om, hvorledes både velfærdsstaten og offentlige institutioner kan styres og udvikles, bygger på forkerte forestillinger om karakteren af de problemer, der skal løses, og nogle særdeles problematiske forestillinger om, hvilke politikker og styringsprincipper, der kan tages i anvendelse. Uden besmykninger, med klar røst siger Verner C. Petersen, at hvis man giver mennesker til opgave at nå detaljerede kvantitative mål, er der næppe tvivl om, at man vil fokusere på at nå disse mål. De ansatte i den offentlige sektor bliver involveret i et tallotteri, hvor egen indsigt og egen evne til at prioritere indsatser bliver mindre og mindre vigtige. Det kan i ekstreme tilfælde føre til nonsensaktiviteter.

Nu er der - som et vægtigt indlæg i denne nødvendige diskussion - udkommet en bog, en gennemtænkt bog baseret på solid viden, Jakob Skov: 'Det brændende engagement - videnmedarbejderen mellem performancemåling og fællesskab'. I den fortæller forfatteren, hvad der sker med mennesker, når vi spindes ind i målinger og evalueringer. Meget kontant: Vi brænder ud i en nytteløs kamp for at opnå matematisk anerkendelse, og virksomhederne taber kultur og fællesskab i regnearkenes verden.

Med inspiration fra blandt andet Søren Kierkegaards filosofi gør Jakob Skov op med det menneskesyn i ledelse, der ser medarbejderen som et egoistisk væsen. Fællesskab og engagement i jobbet trives kun, hvis det er løsrevet fra kontrol og fyringstrussel, erklærer han.

Dobbeltevalueringer i den offentlige sektor
Som de øvrige, der nu peger på en udvikling, der er på vej ned ad et blindspor, gør Jakob Skov opmærksom på, at performanceevalueringen (alene udtrykket!) er over os. Der tidsregistreres, måles og vejes og evalueres som aldrig før i virksomheder og institutioner - og vil anmelderen tillade sig at pege på - i mangfoldige tilfælde uden man overvejer nærmere, hvad det reelt er, der man udsætter for disse målinger og evalueringer.

Jakob Skov skriver, at performance management-systemerne endnu er mest udbredt og mest styrende i den private sektor, i den del af denne der arbejder med viden på den ene eller anden måde. Men, skriver han, fænomenet findes også i den offentlige sektor. Der tidsregistreres og afholdes medarbejderudviklingssamtaler på livet løs i forvaltningerne. Frontpersonalet evalueres dobbelt - dels med tilfredshedsmålinger hos borgerne, dels i forhold til afdelingernes egne produktions- og effektivitetsmål.

Fra vugge til grav?
Forfatteren siger: 'Ikke blot arbejdslivet er præget af målinger og evaluering. Langt ind i barndommen vinder målingsparadigmet indpas. I folkeskolen mødes eleverne fra 2. klasse med læringsmål og standardiserede nationale test. I vuggestue og børnehave er indført pædagogiske læreplaner med mål for børnenes udvikling på en række forskellige områder, og der har været talt meget om at følge disse op med standardiserede testprogrammer.'

Jakob Skov citerer daværende familieminister Lars Barfoed, der i Berlingske Tidende, august 2006 udtalte: 'Det er mit mål, at screening af alle treårige børn fremover skal være obligatorisk, så vi kan bidrage til, at alle børn får de bedste betingelser for et godt sprog [. . .] Vi må selvfølgelig ikke gøre børnehaven til en skole med eksamensræs. Men omvendt er der også behov for, at vi måler, om tiltagene over for de mindste børn - f.eks. de pædagogiske læreplane - også gør en forskel. Sprog er et oplagt område, men vi lægger f.eks. også vægt på, at børnene får et forhold til naturen, og det kunne også være et område, hvor man gik ind og målte.'

Søger man på kvalitetsmålinger og evalueringer af fx kirkegårde, kommer der en del resultater frem. At man har lært noget af den private sektor, kan ses af følgende passus fra en af kommunerne: 'Status og forventet målopfyldelse: Når der ikke er samme målsætning på skovdrifts- og kirkegårdsdriftsområderne som på parkområdet, skyldes det, at der ikke her er samme potentiale for omkostningstilpasninger (som f.eks. markedsandelsforøgelser) som på parkområdet.'

Målet med bogen
Målet med bogen er, at undersøge fænomenet performancemåling og - evaluering i det moderne arbejdsliv nærmere. Den fokuserer på den del af arbejdsmarkedet, hvor performance management er længst fremme og mest styrende. Det drejer sig, som forfatteren beskriver indledningsvist om videnarbejde.

Det empiriske indhold i bogen bygger på omfattende research angående performance management-systemer i større, private videnvirksomheder i Danmark. Dels har forfatteren undersøg en række virksomheders performance management-systemer, dels har han gennemført en lang række interview af form kvalitative, semistrukturerede interview dels samtaler af mindre formel karakter med medarbejdere om deres oplevelser af performancesystemernes betydning for deres arbejdsliv og deres oplevelse af mulighederne for fællesskab i virksomheden.

Der forsøges ikke i bogen at finde frem til en begrundelse for, at vi måler, eller hvorfor vi er blevet så fascinerede af at måle, men fokuserer på, hvad der sker med os som mennesker, hvad der sker med vores relationer til hinanden og til virksomheden, når vi konstant sættes på vægten.

Afslutningsvis tegnes i 'Det brændende engagement - videnmedarbejderen mellem performancemåling og fællesskab' konturerne til et muligt alternativ til performance management i videnvirksomheden.

Uanset bogen er baseret på private videnvirksomheder, er resultaterne og diskussionen i høj grad relevant for offentlige virksomheder. Dels er de offentlige virksomheder i dag i stadig højere grad - og i endnu større udstrækning end mange har erkendt - videnvirksomheder. Dels må det erkendes, at ledelsesbegreberne i den offentlige sektor i meget høj grad - mere eller mindre velovervejet - tager udgangspunkt i systemerne fra den private sektor. Det gælder ikke mindst hele evaluerings- og målingsproblematikken.

I et interview med Morten Mikkelsen i Kristeligt Dagblad, 4. juni 2009: 'Karaktergivning gør ildsjæle til hyklere' svarer Jakob Skov da også på spørgsmålet: 'Retter performance-målingerne sig mod andre end højt betalte videnmedarbejdere med akademiske uddannelser og stort personligt ansvar? Er der ikke mange lønmodtagere, der blot giver chefen 37 timer og så går hjem og holder fri?'

'- Det er mest markant blandt den gruppe. Men for eksempel blandt omsorgsmedarbejdere, pædagoger og lærere er der jo et udtalt krav om, at man som medarbejder ikke bare er til stede, men skaber udvikling i den ønskede retning. Der tror jeg, at kollegerne altid har fungeret som sikkerhed for, at der blev gjort et stykke arbejde. Derfor har det ikke tidligere været nødvendigt at indføre de dokumentationskrav, der opfattes som mistillid, og som nu præger mange offentlige arbejdspladser.'

Bogens indhold
Forord ved professor Ole Fogh Kirkeby, Copenhagen Business School

Forfatterens tak

Indledning

Kapitel 1. Performancemålingsregimet - medarbejderen på vægten

Kapitel 2. Fra industriarbejdet til videnarbejdet - fra velafgrænset
ansvar til uafgrænseligt engagement

Kapitel 3. Fællesskabet

Kapitel 4. Mellem fællesskab og performanceregime

Kapitel 5. Romantisk kritik? Præcisering og omfang

Kapitel 6. Alternativer - udsyn

Udgang: Videnarbejdets humane selvtransformering

Litteratur.

Bogen indeholder en række citater, gengivet lige ud ad landevejen, fra de gennemførte interview samt enkelte små resuméer af beretninger, forfatteren er blevet fortalt under mindre formelle former. Da de fleste af interviewpersonerne er underlagt tavshedspligt, har Jakob Skov anonymiseret alle citater og beretninger og ændret navnene.

Angst og hykleri
Det er stærke meninger, der kommer frem i bogen. Meninger der er vel underbygget både fra praksis, teori og filosofi.

Ingen er reelt i tvivl om, at den engagerede medarbejder er omdrejningspunktet og livsnerven i den videnbaserede virksomhed - vel i virkeligheden i enhver normal virksomhed. Den engagerede medarbejder er nødvendig for innovation og stadig udvikling. Men de stadigt mere udbredte performancemålinger udsletter engagementet og erstatter det med angst, utryghed og personlig ærgerrighed.

Forfatteren siger direkte, at performancemålinger skaber angst. Når en virksomhedsledelse udsætter sine medarbejdere for systematiseret mistillid i form af kontrollerende performancemålingssystemer med implicitte trusler om fyring ved utilstrækkelig performance, udslettes engagementet. Kontrollen og målingerne med belønning og straf pirker til den almenmenneskelige angst for ikke at være god nok; en følelse vi alle kender. Når denne angst bliver stor nok overtager den os. Engagementet skubbes til side for en angstdrevet bekræftelsessyge. I stedet for at være drevet af lysten til at være en del af virksomhedens fællesskab og ønsket om at gøre et godt stykke arbejde, bliver medarbejderen optaget af bekræftelsen, der for en tid kan dæmpe angsten for ikke at være god nok.

Han siger: 'Der sker et fokusskift. Medarbejderen bliver fokuseret på det, der kan sikre hende bekræftelsen. Det drejer sig ikke længere om at levere et godt stykke arbejde, at gøre virksomheden bedre og stærkere, men om at stille målingssystemet tilfreds. Og det vil selvfølgelig også sige: at stille chefen tilfreds. Det kan ikke længere betale sig at overbevise chefen om at gøre noget på en anden måde, end denne først havde tænkt. Det kan være farligt på den måde at irritere hende. Det sikre bliver at bekræfte hende i hendes etablerede forestillinger. Den fremvoksende bekræftelsestrang medfører bekræftelse af det bestående - virksomheden innovative potentiale er truet. Lysten til fællesskabet, til at levere det gode stykke arbejde, til at forbedre virksomheden mistes og med den arbejdsglæden. Engagementet mistes.'

I bogen tales om virksomhedens ledelse/medarbejderens chef. I den offentlige sektor, er billedet endnu mere kompliceret, idet der her også er tale om politikerne som chefer. Politikere, som ønsker at dække sig ind over for borgerne/offentligheden ved at virke handlekraftige ved at opstille en række mål og målingssystemer, som er yderst standardiserede, uden udgangspunkt i kendsgerningerne i det enkelte område. Og det er systemer, der også måler de administrative chefer. Det vil sige, at der er et yderst kompliceret angstbegreb i den offentlige sektor på grund af uigennemtænkte mål og målingssystemer.

I bogen peges overbevisende på, hvordan 'angsten og utrygheden vokser frem og får medarbejderen til at bruge sin energi på at sikre sin egen overlevelse, "sikre sig" mod virksomhedens kontrol, "sikre sig" en god placering i virksomhedens halvårlige eller årlige rating, så den nødvendige gradvise opstigning ikke forhindres. Hvor det ægte engagement i fællesskabet, virksomheden og arbejdet erstattes ved performancemålingernes mellemkomst af hykleri - et hyklet engagement, en forstillelse uden loyalitet
En tilstand, hvor medarbejderen lever i en tilstand af konstant bekræftelsessyge, hvor dagens, ugens og månedens vellykkethed afhænger af performancesystemets næste dosis anerkendelse.'

Paradokserne
Jakob Skov taler om videnarbejdet. Som nævnt er videnarbejdet i dag også en væsentlig del af den offentlige sektor. Arbejdet i den danske velfærdsstat er i høj grad baseret på tavs viden, indhentet gennem årtiers erfaringer. Den forståelse og indsigt er i fare for at blive nedbrudt på grund af det Jakob Skov kalder performancemålingsregimet - ikke sjældent målinger af aktiviteter og resultater, der reelt intet har at gøre med arbejdets egentlige mål: Det menneskelige. Og med hensyn til den tavse viden, siger Jakob Skov - uden at bruge selve udtrykket - at flere af de interviewede personer udtrykker, at 'det ikke er performancesystemet, der lærer den enkelte at blive en god medarbejder. Det er først og fremmest et spørgsmål om tilpasning til en praksis, en handlingsnorm, et spørgsmål om tilpasning til en praksis, en handlingsnorm, en måde at gøre tingene på, som man tilegner sig ved erfaring.'

Videnarbejdet er på mange måder karakteriseret af en række tendenser, der står i et modsætningsforhold til performance management-fænomenets kontrollogik. Industrisamfundets begrænsende regime af overvågning, disciplinering og regulering af kroppe har, siger Jakob Skov, veget pladsen for en ny frihed i arbejdet. Vi ser i dag den 'selvkørende', engagerede medarbejder, der selv kan bestemme, hvordan han/hun vil udfylde sin rolle og selv definere, hvordan han/hun bedst tjener virksomheden inden for dens givne rammer for normalitet. 'Det betyder', siger forfatteren, 'at videnarbejdet på ét niveau åbner sig som et sted med plads til det hele menneske, hvor ikke blot nogle specifikke kompetencer, men mennesket med hele dets personlighed kan blive produktion ved at indgå i nye kreative møder og forbindelser.' Set i det perspektiv er det et klart paradoks - og destruktivt, at medarbejderne bliver stillet over for de detaljerede målinger af deres indsats.

Det er i den forbindelse, Jakob Skov peger på dobbeltheden mellem fællesskabslogikken og målingstyranniet og konsekvenserne af denne dobbelthed. På de to modsatrettede logikker, og hvad denne konflikt betyder for medarbejderen. Med engagementsorganiseringen åbnes for at medarbejderen kan få tilfredsstillet det elementært menneskelige behov for at tilhøre et fællesskab. Hvis virksomheden tilbyder sig som fællesskab og viser sine medarbejdere tillid og anerkendelse, får den engagerede medarbejdere. Engagerede og loyale medarbejdere, der yder høje præstationer og i høj grad er villige til at give af sig selv til virksomheden. Medarbejdere der tænker sig selv i sammenhæng med virksomheden og beriger virksomheden med deres personlige kompetencer og perspektiver. Med fællesskab, tillid og anerkendelse får virksomheden engagerede medarbejdere, der tænker nyt og kreativt. Det ved den videnbaserede virksomhed godt, og derfor bruger den store mængder af energi på at fremme fællesskabsfølelsen blandt medarbejderne. Men ved brug af kontrollerende performancemålinger med belønning og straf tvinges medarbejderen bort fra fællesskabet, bort fra engagementet.

Og der i høj grad en paradoksal dimension mere. Når man robotificerer hele indsatsen med nøjagtige brugervejledninger, som er udtryk for en række kompromisser, nedbryder man de udøvendes muligheder for at skabe brugerkontakt med empati og indsigt, kvalitetsudvikling og fra nytænkning til administration, kontrol og bogholderi. Og skaber angst. Ikke blot den angst, som Jakob Skov så overbevisende skriver om hos medarbejderne - men en angst, der også breder sig ud til modtagerne.

Disse dobbeltheder og paradokser og deres virkninger gennemgås grundig i bogen - og der gives afslutningsvis en række gode forslag til, hvordan man kan komme bort fra dem.

Opsamlende udviklingsorienterede evalueringer
Forfatteren plæderer ikke for, at der ikke kan og skal foregå evalueringer. Han spørger: 'Må vi i den nærværende ledelses navn afstå fra enhver form for udskudte, opsamlende evalueringer? Er der ikke en gevinst i at afslutte et projekt med en opsamling, hvor både leder og medarbejder har mulighed for at give og modtage feedback? Kan det ikke være godt med et ekstra samtalerum, hvor medarbejder og leder får lejlighed til at reflektere over det forgangne?'

Han svarer selv: 'Et ekstra samtalerum eller et ekstra ledelsesrum har helt bestemt et stort positivt potentiale. Men det er vigtigt, at det netop bliver et ekstra ledelses- og samtalerum, at det ikke bliver en erstatning for dagligdagens nærværende ledelse. Opsamlende evalueringer må ikke føre til en udsættelse af dagligdagens feedback, hverken hvad angår anerkendelse, retledning eller vejledning. - - - Med denne præmis på plads vil det være hensigtsmæssigt og positivt at operere med systemisk fastsatte evalueringer ved projekters afslutning - eller ved længere projektforløb eksempelvis hver 2.-3. måned - og som halvårlige opsamlinger. Og i modsætning til den nuværende situation i de performance management-underlagte virksomheder skal de systemisk fastsatte evalueringsbegivenheder renses for de 'objektive', kontrollerende elementer. Det vil sige, at de skal renses for det kontrollerende fokus, mistillidens fokus: De skal ikke være den objektive dom over fortiden. Karakterelementet skal fjernes, og det samme skal relationen til belønning og straf. Der skal være tale om udviklingsorienterede evalueringer, kendetegnet ved det anerkendende, fremadrettede, opbyggende, konstruktive, coachende perspektiv: 'Hvordan kan vi gøre det endnu bedre sammen? Hvordan kan du udvikle dig i en retning, der kan være produktiv for virksomheden og for dig selv?''

I interviewet i Kristeligt Dagblad siger Jakob Skov: 'Der er en logik i at ville belønne de flittige med bonus og forfremmelse og straffe de dovne og dumme med fyringer. Jeg mener også, det er legalt at evaluere, og jeg anerkender, at en leder kan blive nødt til at fyre medarbejdere. Men det er vigtigt at afkoble fyringstruslen fra de daglige evalueringer. Og lederens opgave er ikke kun at hyre, fyre og kontrollere, men også at retlede og vejlede'.

Er pointen dermed, at det ikke er den enkelte, men kollektivets præstation, der måles og eventuelt belønnes?

'- Nej, den enkelte må gerne evalueres. Men jeg tager udgangspunkt i Søren Kierkegaard, som siger, at man kan se mennesket på to måder: med kærlighedens blik og med mistroiskhedens blik. Vælger man det sidste, ser man alt det, der mangler i at være perfekt. Man ser hinanden mindre. Vælger man det første, ser man alle mulighederne. Man ser hinanden større. Gode evalueringer dømmer ikke bagud, men anerkender det, som er godt, og fokuserer på udvikling fremad.'

Man kan jo håbe på, at det så efterhånden kan udvikle sig, så der bliver tale om en ægte drøftelse af 'Hvordan kan vi gøre det endnu bedre sammen?' De fleste ledere har i høj grad brug for en samtale om, hvordan de kan udvikle sig endnu mere som ledere - men det kræver mod.

Om forfatteren
Jakob Skov er bachelor fra Københavns Universitet i filosofi i 2001 og cand.merc.(fil.) fra Copenhagen Business School i 2004. Siden 2005 har han været ansat i konsulentbranchen, Deloitte, hvor han arbejder med procesoptimering og organisation. På filosofistudiet blev han interesseret i Kierkegaards tanker om etik og medmenneskelige relationer og førte denne interesse videre i sine studier af ledelse og organisering på Copenhagen Business School. I 'Det brændende engagement' rejser han en kritik af den omsiggribende organiseringsteknologi med målinger og kontrol og belønning og straf. En organiseringsteknologi, der fylder stadig mere i vores virksomheder og organisationer. Som alternativ sætter han en organiseringsform, der baserer sig på engagement og fællesskab, tillid, anerkendelse og på udviklingsorienteret i stedet for kontrollerende evaluering.

Jakob Skov er derudover forsanger i orkestret Evelyn's Kitchen, der i 2008 udsendte deres debutplade The House.

Kritikkens rækkevidde - det store dokumentationscirkus i forvaltningen
I afsnittet 'Kritikkens rækkevidde' i kapitel 5 drøftes rækkevidden af den kritik af evalueringerne, der rejses i bogen. Det er et væld af evalueringsformer, der rammes. Alle målings- og evalueringsfænomener, der tager udgangspunkt i mistilliden til menneskers kompetence og vilje til at udføre deres arbejde rammes. Forfatteren skriver, at det gælder blandt andet diverse individuelle produktionsmål på universiteter og i forvaltningen såvel som i det private erhvervsliv generelt (medmindre disse blot handler om at kommunikere en forventning), elementer i 'ny løn' og derudover alle de beskrevne performance management-teknologier i enhver sammenhæng, i det omfang de handler om at kontrollere og dermed indirekte betvivle medarbejderens engagement.

Kritikken rammer dermed også i et vist omfang det store dokumentationscirkus, der griber om sig i forvaltningen. Forvaltningen har gennem de senere år oplevet en kraftig regulering fra centralt hold i form af en række mål (både service- og procesmål, herunder mål for produktivitet) og en række dokumentationskrav, der muliggør kontrol. Jakob Skov skriver: 'Grundlæggende er figuren som følger: De, der udfører arbejdet, skal være underlagt dels mål, dels kontrol eller truslen om kontrol for at udføre arbejdet godt nok. Kontrol er forudsætningen for kvalitet. Staten opstiller mål for og kontrollerer den kommunale forvaltning; den kommunale forvaltning opstiller mål for og kontrollerer sine medarbejdere. Der går groteske mængder af tid med disse processer. En undersøgelse fra Center for Arbejdsmarkedsforskning viser, at otte ud af ti ansatte på landets jobcentre bruger mere tid på administration og dokumentation end på at få ledige i arbejde.

Alternativet
Forfatteren beskriver sit alternativ til de kritiserede, eksisterende performance management-systemer. Overordnet kan det sammenfattes i tre generelle principper og syv konkrete ændringsforslag, som gennemgås detaljeret. Overskrifterne er

De generelle principper
1. Engagementsorganisering med fællesskab i centrum

2. Nærværende ledelse

3. Fra objektiv kontrollerende til udviklingsfokuseret evaluering.

De syv konkrete ændringsforslag
1. Opsamlende udviklingsfokuserede evalueringer

2. Kollektiv bonus i stedet for den individuelle

3. Afskaffelse af karakterer

4. Salg - fra vundne tilbud til deltagelse i salgsaktiviteter

5. Afskaffelse af utilizationskrav

6. Afskaffelse af opgørelsen af utilization

7. Fast ledelsesperson for given medarbejdergruppe.

Han skriver, at hvorvidt der er tale om en decideret afskaffelse af performance management som sådan, eller om der er tale om en reformering af det, er et spørgsmål om ord og deres betydning. Også hans alternativ vil - i hvert fald for større organisationers vedkommende - have behov for en eller anden grad af systemunderstøttelse. Men, skriver Jakob Skov, det er helt sikkert, at denne systemunderstøttelse ikke vil benytte sig af de kontrollerende og incitamentsfokuserede elementer, der er en central del af performance management.

Det vil i forhold til den offentlige sektor være nødvendigt at reformulere nogle af de fremsatte ændringsforslag - men der er tilstrækkelig inspiration til, at det kan lade sig gøre på en gennemtænkt måde.

Det understreges, at afskaffelse af performance management-systemet i sin nuværende form ikke er en afskaffelse af muligheden for at kommunikere sine forventninger til sine medarbejdere. Det er heller ikke en afskaffelse af muligheden for at opstille mål for fremtidig aktivitet og handlinger. Men, det handler i høj grad om, at mennesker bliver målt - i det omfang det er nødvendigt - på handlinger, de selv har indflydelse på.

Indirekte fremgår af bogen, at en del opmærksomhed i ledelsesmæssig forstand bør rettes mod begreberne anerkendelse og tillid, som begge har været behandlet i flere sammenhænge her på dknyt.dk.

En nødvendig bog
Minimumsstandarder, som ofte er resultatet af systemerne, betyder rigid regelstyring og kontrol. Det skaber disharmoni mellem udøver og modtager. Standarder er nødvendige i et vist omfang, men de skal tage hensyn til det menneskelige element. Visioner, strategier og kvalitetsnormer er ikke vanskelige at formulere. Det afgørende er gennemførelsen.
Systemer må aldrig blive styringsinstrumentet. Man skal frigøre den kreativitet, omtanke og viden, mennesker besidder. Væk fra den rationalitet som Max Weber kaldte 'Jernburet'. Et uhyggeligt aspekt ved et sådant jernbur er, at de, der sidder indespærret i det, ikke selv er klar over det. Vi er i færd med at smede de første stænger til et nyt jernbur. Jeg vil tillade mig at gentage Franz Kafkas aforisme: Et bur gik ud for at finde en fugl. Det er etableringen af dette bur en række indsigtsfulde mennesker, nu prøver at forhindre.

Det værste er nok, at vi som enkeltpersoner ikke har indset denne udvikling og - når vi fokuserer på den offentlige sektor - at de ansvarlige politikere og deres rådgivere tilsyneladende også selv har mistet ethvert overblik over omfanget og de problemer, det medfører. Det trækker sine spor ind over alle sektorer og forhold i samfundet. Heldigvis ser det nu ud til, at der er flere, der efterlyser en kvalificeret offentlig debat om en afgørende bestanddel af vores demokrati og fremtid.

'Det brændende engagement - videnmedarbejderen mellem performancemåling og fællesskab' er en nødvendig og meget velkommen bog. Både den konkrete analyse og dens udgangspunkt i teori og filosofi er af meget høj kvalitet. Det er vigtigt, at den ikke alene bliver læst, men også diskuteret og bragt i anvendelse i både den private og den offentlige sektor.

 

Supplerende artikler

Tidstyranni stjæler tusindvis af hænder

Behov for nytænkning om kvalitet i den offentlige sektor - det handler om mennesker

Fundamentet for fælles overlevelse - skrevet af en, der levede, som hun lærte andre.
Anmeldelse af Lena Nevander Friström: 'Vejen til bedre samarbejde'.

Tillid er vejen til god velfærdsledelse

Målinger og kodeks - en misforstået ledelsesform i det offentlige

Opgør med en byrde uden mening
Anmeldelse af Daniel Schwartz Bojsen, Nicolaj Ejler, Freja Ludvigsen, Steffen Bohni Nielsen
og Seiding (red.): 'Når måling giver mening. Resultatbaseret styring og dansk velfærdspolitik i forvandling'

Behov for nytænkning om kvalitet i den offentlige sektor - det handler om mennesker

Offentlige chefer kræver mindre kontrol og bureaukrati

10/11/08 Vildveje i velfærdsstaten
Anmeldelse af Verner C. Petersen: 'Vildveje i velfærdsstaten'

Supplerende læsning

Evalueringskultur dræber engagementet af Jakob Skov

Interview med Jakob Skov af Morten Mikkelsen