It-konsulentfirma: Nye it-skandaler i det offentlige venter

Allerede i 2008 kritiserede Rigsrevisionen det offentliges it-projekter for gennemgående at være mangelfuldt forberedt. Og den kritik af Justitsministeriet og Domstolsstyrelsen for håndteringen af skandalen med den digitale tinglysning - som Rigsrevisionen i går fastholdt i et nyt notat - i den er forberedelse og tidsramme de væsentligste kritikpunkter.

Alligevel fortsætter det offentlige med at igangsætte store projekter med alt for snævre tidsrammer. Det konkluderer it-konsulentfirmaet Capgemini efter at have gennemgået ti større offentlige projekter fra perioden 2008-2010.

- Tidsramerne er urealistisk snævre, og det giver grobund for  flere offentlige it-skandaler i fremtiden, lyder konklusionen.

Forklaringen er, at der fortsat i mange tilfælde stilles alt for urealistiske krav til tidsplanen for implementeringen af projektet, og at leverandørerne under tilbudsgivningen har et incitament til at love tidsplaner, som er alt for risikable. Og leverandørerne tør i mange tilfælde ikke sige fra af frygt for ikke at få opgaven, men satser i stedet på efterbevillinger senere i projekterne.

Politisk pres og manglende erfaringer
Årsager til de snævre tidsrammer i nyere offentlige IT-udbud kan begrundes med politisk pres for at få projekter hurtigt gennemført, manglende erfaringer hos opdragsgiverne samt forventning om efterbevillinger.

Direktør i IT­-konsulenthuset Capgemini Jan Højlund, der har mange års erfaring med store projekter fra forskellige brancher, har stået i spidsen for undersøgelsen:

- Det største problem ved forsinkelser er sjældent leveringsdatoen i sig selv, men derimod det forhold, at projektet bliver forsinket. I mange tilfælde havde det været bedre for den offentlige myndighed fra starten at kende den reelle leveringsdato, fordi man i mange tilfælde har indrettet sin organisation efter den aftalte tidsplan, som så viser sig ikke at holde.

Det ligger i tråd med den kritik, der blev fremsat på den store digitaliserringskonference for nylig af flere topchefer, der har været involveret i statslige skandale-projekter. Nemlig at den forventede rationaliseringsgevinst ved digitaliseringen indhøstes efter tidsplanen,mens det nye system endnu ikke er kørt ind - og måske har brug for den arbejdskraft, der er sparet væk.

Det er også et iøjnefaldende eksempel på, hvor alvorlige konsekvenser det har, når tidsplanerne skrider:

- I tilfældet med Digital Tinglysning har forsinkelsen betydet, at der er opstået et tomrum i opgavevaretagelsen, fordi de organisatoriske omlægninger er gennemført i overensstemmelse med den aftalte tidsplan, siger Jan Højlund.

- Det har man været nødt til, fordi omlægningen jo har betydet, at de lokale tinglysningskontorer skulle nedlægges, hvilket ikke er en ændring, man gennemfører fra den ene dag til den anden. Konsekvensen af forsinkelsen er en større, uventet merudgift for statskassen og store ekstraudgifter for boligejerne.

Urealistisk tidsplan betaler sig
Jan Højlund kender problemet fra en lang række projekter og peger på praksis i udformningen af udbudsmaterialet og måden, tilbud evalueres på, hvor overholdelse af tidsplaner typisk vægtes med 10-20%:

- En årsag til store forsinkelser i offentlige IT-projekter er, at leverandøren i mange udbud har et incitament til at love urealistiske tidsplaner. Som leverandør ved man, at tilbud med en tidlig leveringsdato næsten altid vurderes positivt, mens man mærkeligt nok sjældent bliver præmieret for at have været mere konservativ og realistisk tilgang i sin tidsplanlægning,siger han.

Leverandørens risiko ved at blive forsinket er reelt begrænset, fordi komplekse projekter næsten altid indebærer, at kunden bestiller ændringer undervejs. Og dermed bliver kunden let gjort til medansvarlig for forsinkelsen.

Capgemini peger på, at offentlige myndigheder med fordel kan hente erfaringer fra entreprenøropgaver:

- Hvis man eksempelvis ser på infrastrukturprojekter, så er man meget bedre til at blive færdige til tiden. Det kan forklares med, at man er bedre til at inddrage erfaringerne fra tidligere sammenlignelige projekter i planlægningen hos såvel leverandøren som hos opdragsgiveren i forbindelse med tilbuds-evalueringen.

- Sat på spidsen kan man undre sig over, at der til offentlige IT-projekter gang på gang vælges leverandører, der lover tidlig levering, når man alene på det danske marked kan finde et utal af projekter med samme størrelse og kompleksitetsgrad, hvor leveringstiden reelt har været det tredobbelte, lyder kritikken fra Capgemini-direktøren.

Træk på udenlandske erfaringer
Jan Højlund peger endvidere på, at det kunne være relevant at søge erfaring i udlandet.

- Offentlige IT­-projekter i Danmark er ofte unikke, fordi der enten er tale om samlet indkøb på vegne af en række myndigheder eller et system, som kun anvendes af én myndighed med et specifikt ressortområde. Derfor burde man i større grad søge erfaringer fra tilsvarende projekter i udlandet, når man skal vurdere, hvad der vil være realistisk af forvente af tidsplaner for et bestemt projekt.

Der er dog håb midt i elendigheden. Det offentlige har på det seneste  iværksat en række initiativer, der alle har som mål at effektivisere indkøbsprocessen.Bl.a. har man etableret Statens IT og for kommunernes vedkommende KOMBIT:

- En af fordelene ved Statens IT og KOMBIT er, at de har langt større mulighed for at gå ind og gennemskue realismen i tidsplanerne frem for bare at se på leveringsdatoen. Disse organisationer kan basere sig på et større erfaringsgrundlag, og vil også bedre kunne stå imod politiske krav om for hastig udvikling af offentlige IT-systemer.

De særlige rådgiveres rolle
Mange offentlige myndigheder benytter særlige rådgivere i forbindelse med udbud. Jan Højlund undrer sig i den sammenhæng over, at ansvaret for forsinkelserne sjældent lander hos disse eksterne rådgivere:

- Det offentlige bruger meget ofte eksterne rådgivere på udbud, og det skyldes jo blandt andet, at man ikke selv råder over de kompetencer og erfaringer, som skal til for at formulere et realistisk udbudsmateriale og sidenhen evaluere tilbuddene.

- Alligevel virker det nogle gange, som om kvaliteten af den rådgivning, man modtager vedrørende tidsplaner, er meget varierende. Måske burde man overveje nogle aflønningsmodeller, som kan give rådgiveren et mere hensigtsmæssigt incitament i forhold den rådgivning, han yder i forhold til tidsplanen, slutter Jan Højlund.